惠普、戴尔和IBM的王位之争由来已久，而最近尤以惠普和戴尔之间的龙争虎斗更为抢眼。
    2007年第一季报告宣布了当前的最新战果，HP在新当家人马克·赫德的带领下，保持住了整体的强劲，并继续从戴尔手中抢走市场份额。在2月20日惠普发布的报告超出了华尔街的估计，赫德表示，本年度公司有了一个好的开头，他的论据就是销售和市场份额的上升，及核心业务如打印机和PC的利润增长。
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    事实上，2006年底惠普就推翻了戴尔，按照市场份额计算已经是全球最大的PC销售商。与戴尔主要依靠台式机和企业市场不同的是，惠普的利润主要来自高增长领域，如新兴市场、消费领域和笔记本电脑。惠普的关键业务PC部门收入跃升了17%，其中笔记本电脑收入更是大涨了40%，运营利润率从一年前的3.9%提高到4.7%。打印机部门收入增长7%至70亿美元，运营利润率从前年同期的14.9%提高到15.3%。
    对惠普而言，此次可谓打了一场漂亮的翻身仗，事实上，此役之成功并不值得惠普去夸耀和骄傲，因为今天的局面本已在预料之中，而是时至今日才出现才是真正值得惠普去自省的地方。
    一、惠普模式Vs戴尔模式
    在这场全球IT霸主争夺战之中，与其说是惠普与戴尔之争，倒不如说惠普模式与戴尔模式之争来的更加确切。
    不难看出，惠普长期奉行着以技术研发为核心的战略，每年都会制订庞大的研发预算，从而把持着IT领域大量的核心技术；而戴尔一直致力于供应链体系的打造，始终认为世界上缺乏的并不是技术，而是产品的分销模式和渠道。
    二者的战略孰优孰劣始终是人们热议的焦点问题，本文认为，从长期发展而言，惠普的战略略胜一筹。原因何在？事实证明，当今时代的商业竞争早已不是单个企业之间的竞争，而是供应链的竞争，甚至是在供应链基础之上结成的战略联盟之间的竞争。从这一点出发，以核心技术为竞争之本的惠普无疑将更有可能和机会扮演起联盟盟主的角色，进而能够从一个更加主动的地位来对全球业务进行运作，而戴尔却要更多面临被整合的危险。
    1、戴尔的直销模式
    戴尔一直以来坚持直销。在IT行业，一提起直销就不能不提到戴尔，戴尔几乎成了自销的代名词，人们甚至将两者联系在一起，称之为戴尔直销模式。为了提高效高效率，戴尔还力求精简。单在简化流程方面，戴尔就拥有550项专利。而这些专利也正是其他公司无法真正复制貌似简单的“戴尔模式”的最主要原因。戴尔公司的客户既包括大型企业客户、政府和教育机构，也包括中小企业和个人、家庭消费者。针对全球不同的客户，戴尔会根据其需求提供相应的产品解决方案，帮助他们建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔的供应链系统早打破了传统意义上“厂家”与“供应商”之间的供需配给。在戴尔的业务平台中，客户变成了供应链的核心。零库存是戴尔成功的法宝，戴尔在库存上获得的成就无人可匹敌。它在全球的平均库存天数已降至6天以内，而联想的存货人数是30天左右，一般电脑厂商的库存的时间则为2个月。
    对戴尔来说，直销模式要坚持5个原则，这5个原则其实也是DELL对供应链的要求。一是要找到最短的到达用户路径，也就是说，用户对DELL直接提出需求。这种最短的途径最好的办法就是直销。直销可以直接获得客户的需求，最“懂”市场。
    二是标准化。DELL选择进入的行业一般都是技术标准化程度非常高的。比如PC、以及以后的打印机等。要想在一个不够规范的市场里推动一个非标产品，所耗工夫匪浅，因此标准化非常重要。
    三是零库存。零库存的关键是按定单生产。这样就要求对用户的需求把握要很准，这其实是和直销———直接从用户那里获得需求的方式是匹配的。零库存也能最大限度地降低成本。
    四是低成本。DELL采用的直销模式、生产方法和对供应链的管理有助于降低成本，包括DELL对办公地点的选择和对新技术的研发，也是着眼于不降低质量为前提的降低成本。这些削减的成本最后会反映到用户身上。他们买的产品的价格就会趋于更加合理。从这个意义上来说，DELL喜欢进入技术标准化，但是“利润不合理(很高)”的行业。通过DELL的这种“低成本”运作，实现在这个行业中具备领先优势迫使竞争对手调整自己的管理和策略，降低价格。
    五是客户关系管理，重点关注服务。在DELL建在厦门的客户服务中心里，有85%左右的问题是一个电话就可以解决的。其他的15%的问题需要现场解决，其中的95%也是可以一次性解决的。DELL现在已经能够在1680个城市提供第二个工作日响应的现场服务。DELL在中国的服务是采用由DELL的客户服务中心进行调度，分包给4个本地服务伙伴的策略，但一些核心的高端服务器的维护可能直接由DELL自己的工程师做。
    戴尔的供应链的管理原则就是和合作伙伴之间的关系要有长期承诺，要注重培训。这样就能够控制质量和成本。DELL在全球有两三百个供应商，这个数量对于一个全球化的公司来说是非常少的。但是和这些伙伴，DELL都有长期的合作关系，DELL很注重对它们的培训。如，要求他们都要采用六个西格玛或者类似的管理方法等等。DELL和其中的一些公司之间还有关于研发的合作，这些有助于保持长久的关系，有助于控制供应商的交货时间和产品品质，其实也是有利于供应商的长期发展的。
    正式凭借着这看似简单的不能再简的直销模式，使得当年曾对戴尔充满质疑的对手，如康柏，已经丧失了独立抗衡戴尔的能力，无奈选择了与惠普合并。如果历数十年来在戴尔铁蹄下溃败的对手，不啻于一次对个人电脑工业史的回顾：DEC、阿波罗电脑、通用数据、硅图，以及Gateway……各个阶段的PC业新锐力量，在戴尔面前都显得迟钝而缓慢。即使戴尔在中国推行直销模式遭遇信任危机，但其依然固执的不肯轻易放弃这一助它傲立江湖的立身法宝。
    2、惠普模式
    惠普长期信奉核心技术是立身之本，并凭借其差异化的战略与戴尔的直销模式分庭抗礼。过去，二者各自在其固守的阵地“毫无摩擦”的“激烈”厮杀者。不过现在，惠普也已经开始试图在供应链和分销渠道上有所作为，并最终与戴尔“同室操戈”。
    近年来，惠普的供应链模式不断演进。在全球，惠普将纷繁复杂的47种模式逐步统一成5种主要模式——合同制造模式、高端产品“纵向整合高速供应链”、增值系统解决方案模式、服务后勤供应链和直销模式。这5种模式根据客户和产品的不同而各归其位。将惠普产品送到客户手中的第五种模式被称为“高速公路”———直销的模式。客户可以通过电话，或登陆惠普的网站，订购惠普的产品。让惠普和客户直接产生互动，进行直接销售。
    近年来，戴尔(DELL)直销模式风靡全球，美国市场戴尔品牌早已占据所有品牌第一的地位。欧洲、亚洲的其他地方，也是所到之处，整个电脑市场为之变色。戴尔模式引来众多IT厂商的垂涎和竞相仿效。作为老牌IT制造劲旅的惠普自然在这方面不甘落后，已经在美国、欧洲等地方也启动了“第五种模式”——直销。
    另一方面，惠普、康柏的合并使提高成本效益成为新公司的重要挑战。任何两大公司合并的时候都面临很多资源重复的问题，需要理顺。惠普、康柏合并18个月以来，惠普一直围绕提高成本效益做文章。主要的做法是比较原来康柏和惠普各自最佳的实践在哪里，然后看如何向前去推进、发展。比如，在中国生产笔记本就是惠普为降低成本、提高成本效益采取的主要措施。而定制、直销无疑是提高成本效益的捷径。
    但是，直销并不是惠普的惟一选择。有20多年跨国公司采购经验的惠普亚洲国际采购处(IPO)总经理萧国坤表示，如果惠普只是一家北美的公司，或者只是一家PC的公司，直销将是最有效的模式。但惠普在全球的销售覆盖170多个国家，产品从掌上型到大型的不间断服务器，从电脑到打印机，再到服务，如果哪家跨越这么大范围、覆盖如此之广产品或地区的公司，只依靠直销模式，“那就太神奇了”。他举例，在中国和欧洲、亚洲的其他很多地方，很多客户不会仅仅看到产品目录册就会打电话去购买。这是惠普不完全依靠直销一种模式的最重要原因。
    在一些独家高端产品方面，惠普采用“纵向整合高速供应链”模式，从设计、制造到销售全部由惠普来完成。比较典型的例子是惠普为证券交易所提供的高端的、大型的计算机，一台可能是数百万、数千万这样的价格。这种高端的计算机是一种无间断操作的、利用(Alpha)处理器的电脑。惠普的竞争对手不生产这样的产品，是惠普独家的产品。从设计到生产到销售基本上由惠普独家完成，而不需要太多外部的合作伙伴的介入。
    增值系统解决方案也很常用。比如根据客户的具体订单专门制造一台或多台电脑，客户可以自己决定选用多大的硬盘、哪种处理器，惠普把这样的订单转交给协同伙伴，由他们根据客户的具体要求定制。具体的应用主要体现在包括台式电脑／笔记本电脑、有特殊用途的服务器、根据客户要求定制的大型数据储存装置。惠普通过增值服务为客户提供整体服务。
    那么，惠普会不会考虑把现在的五种模式进一步整合为单一的模式，正如此前惠普把40多种模式整合为一种？JoeDilger的答案是“绝对不会这样做”。他提到，惠普公司一个很大的优势恰恰在于有这样五种不同的渠道，把惠普不同的产品送给不同的客户。惠普要能够接触到个别的消费者、大型的企业和小企业。从而保证惠普的客户可以自己选择以何种方式来与惠普打交道。
    目前，中国的供应链发展还处在一个起步的阶段，大部分还停留在制造的部分。但萧国坤认为，这对惠普来说“无妨”，因为惠普可以从制造切入。惠普成功的经验是构架一个比较完整的供应链的体系。从采购、下单、品质到存货的处理、送到客户端，形成一个完整的体系，能够给惠普提供很多的机会。惠普在中国的供应链未来发展目标之一是使其成本结构达到世界一流水平。
    3、小结
    由此可见，惠普模式无论是在前瞻性上还是在业务内涵上都要略升戴尔一筹。但为何惠普在卡莉时代却迟迟跟不上戴尔的步伐？以至于相当一部分人竟然把失败的原因归结为惠普并购康柏是个错误的战略决策。而今天，赫德正沿着当初的战略方向继续前进着，却“出人意料”的取得了成功。赫德正在用他的实际行动给出答案——惠普过去的失败，败在管控！而今天的成功，依然赢在管控！
    二、剖析惠普的管控之路
    1、从华彩“四层级战略”体系来看卡莉败走惠普之路
    客观来讲，作为“全球IT业内最有名望的女CEO”，卡莉在惠普的战略方向上确实有她的远见卓识，但遗憾的是有了高度却少了深度。
    华彩将母子公司战略划分为相互一致四个层级，每一层战略又构成了下一层战略的基础：
    第一层面，基本战略(企业的使命，远景，价值观，以及未来的总体型态和目标)。
    第二层面，发展战略，选择哪些产业，产业之间如何匹配，如何根据核心产业，成长产业，未来产业构成的三个层次来配置我们的各种资源(包括财务，人力等等资源)。
    第三层面，经营战略，就是在基本战略与发展战略确定以后，我们具体在经营上如何内部管理，外部与竞争对手展开竞争与合作，如何与上下游展开合作与价值挖掘，如何创造附加价值。这都是竞争的关键。
    第四个层面，就是职能战略，主要规划我们在营销，研发，人力资源，财务，生产，战略联盟，供应链管理等等环节如何具体展开和细化，落实战略。
    由此不难看出，在卡莉的惠普CEO的生涯中，她仅仅完成了第一个层级——基本战略的工作，而在第二个层级就碰壁了——惠普并购康柏的暂时失利给了她日后被逐埋下了隐患。而在经营战略和职能战略上，卡莉的贡献就更加微乎其微了。
    事实上，如今赫德的成功无疑是在卡莉原来的基础之上做实了后两个层级的战略任务。或许这也是惠普董事会看中赫德的最重要的原因之一。
    2、董事会与卡莉之争——治理Vs管控
    在许多国人眼中，似乎在美国的字典里没有“管控”二字，表现出的只有“治理”。的确，美国是一个公司治理高度发达的国家，其统一完善的市场经济体制和成熟的金融、法律及人才环境为公司的治理提供了成长的温床。但是，惠普董事会与前CEO卡莉的多年之争正在向我们昭示一点：即使在美国，失去了管控的单纯治理是不现实也是不存在的。
    在惠普购并康柏的前期辩论中，以惠普家族的沃尔特·休利特为代表的出资人一派和以卡莉为代表的经理人一派可谓斗得天昏地暗、你死我活。虽然最终卡莉以微弱优势胜出，但她与董事会之间矛盾的种子也被埋下，这无疑成为日后卡莉被扫出门的直接根源。而后来赫德的上台，除了由于惠普董事会看中了他在执行力和内部运营等方面的能力外，相信惠普董事会更加看重的是赫德的可“管”可“控”。 惠普的案例无疑在另一个方面给予中国企业极为重要的现实触动：集团公司的运作究竟应该依靠治理还是管控，或是在二者之间找到一个平衡点？
    针对治理与管控的关系，华彩认为，现阶段在中国，由于市场经济体制尚未健全，尚缺乏一个成熟的金融、法律、人才和完善的外部监督机制，集团公司运作必须以管控为主，治理为辅，让经理人在董事会设定的框架内“跳舞”；而在发展过度时期，渐渐的让治理与管控并重；到了发展的后期才让治理扮演更加重要的角色。无论国外还是国内的事实都证明，离开管控来单纯的谈治理是没有任何意义的。
    三、放眼未来
    虽然在最新的回合中，惠普占了上风，但在日后的一段时期内，惠普与戴尔之间的王者地位或许还会有所反复，但不论最终谁笑到最后，我们都可以从他们的管控效果之中预估和判断。
    其实，惠普与戴尔的这场大战究竟谁会最终胜出结果对我们来说并不重要，真正的问题在于中国的企业能否从他们的竞争过程中窥视出其成功或失败的深层次原因，并从他们的成长路经中找寻一条适合我们自己的发展道路。这，才是我们深入研究惠普模式和戴尔模式的根本目的！

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