大润发中国区主席黄明端生来不喜欢制造声势。去年一个冰冷的冬日早晨，这位不爱张扬的超级买家悄然走进东北某个地级市的一处物业，几乎没有人注意到他。这是典型的黄氏风格。黄明端原本对该地兴趣不大，两三年前，当地地产商曾经向大润发推荐过一些地产项目，均被下属直接否决，但直觉告诉他，这可能是个错误的决定。为了了解该项目，他本人两度私访当地市场，而没有惊动任何人——甚至连地产商都不知情。

　　结果是，黄很快拍板决定在此开设一间大润发大卖场。原因很简单：二三线城市的新兴消费者的消费能力正在追赶一线城市，任何抢先进入的零售商都更有机会成为本地顾客的购物天堂。从2004年开始，大润发利用其台资身份在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版，这是其他外资门店无法做到的。

　　事实证明，黄明端赌对了。7月27日，注入大润发和欧尚两个品牌在大陆所有门店资产的高鑫零售有限公司在香港上市，一个中国最大的零售帝国庞然显形—以门店数计，两个品牌旗下共拥有197家门店，超过已有186家店的家乐福和沃尔玛；去年销售规模高达561.68亿元，占据大陆市场12%的市场份额，高于沃尔玛的11.2%、华润创业的9.8%以及家乐福的8.1%；它亦是国内单店赢利最强的大卖场，2010年单店销售额为 3.23亿元。在过去三年，其营业额年复合增长率达21.8%。“家乐福以管理授权、区域灵活性制胜；沃尔玛起步很高，以程序政策导向为王，大润发则兼而有之。”吉盛伟邦集团总裁兼家具村总经理、前家乐福华东区总经理杨孝全对《环球企业家》说。

　　黄明端是这一切的缔造者。已过天命之年的黄清瘦有神，喜欢穿一身深色夹克，戴着金色方框眼镜。从1996年台湾润泰集团成立大润发流通事业股份有限公司以来，从未有过零售管理经验的黄即成为掌舵者。1997年大润发在台湾开出第一家店，次年在上海开出大陆市场的第一家店，在过去的14年里，黄带领大润发从一家简陋的仓储杂货店，变成了令沃尔玛、家乐福生畏的零售业巨头。“本集团于往绩记录期间并未关闭任何综合性大卖场。”高鑫零售在招股说明书中骄傲地写到。

　　“说他是大润发的乔布斯一点都不为过，整个大润发的权力结构就是围绕Peter（黄明端英文名）转的，他更是个工作狂。”一位熟悉大润发的人士告诉《环球企业家》。

　　你肯定想知道这个神秘的中国零售冠军是如何炼就的。事实上，机会对大润发、家乐福和沃尔玛都是均等的。据咨询公司欧睿国际（Euromonitor）提供的数据显示，家庭百货零售市场是中国最大的零售细分市场，去年总销售额高达31680亿元，约占零售总额的41%。 2005年至2010年间，该市场以8.9%的年复合增长率增长，预计未来5年还将保持9.1%的增长。同时，大卖场的在大陆市场的普及率远低于成熟市场，以法、美为例，其百万人口拥有的大卖场数量分别高达25和12.3个，而在中国这个数字仅为2.4。

　　大润发在2009年迎来大爆发。当年，大润发（包括欧尚）营业收入即达454亿元，占据11.2%的市场份额，与沃尔玛（包括好又多）持平，超过华润创业（9.8%）和家乐福（8.2%）。同时在单店销售额方面已成第一。更值得关注的是，当沃尔玛在中国深陷腐败丑闻而导致多名高管离职之时，当家乐福在华因虚标价签事件、商品质量问题和关店风波而锐气顿挫之时，大润发则几乎没有出现过类似丑闻。

　　“他是一个能创造Dynasty（朝代）的人。”台湾大润发总经理魏正元评价黄明端。
　【大润发的Know-How】

　　1 选址

　　总裁微服私访，慎重选址，少有潜规则。

　　2004年至2008年，利用台资的暧昧身份打擦边球，大润发在二三线城市开了很多门店，位置都很绝版。

　　每次新店都要考100分，要开成大润发有史以来最好的门店。

　　2 低价

　　选择中低档百货或非食品类商品及供应商。这些商品可比性不强，从而巧妙避开了与家乐福等正面竞争。

　　为保证低价，每店配备六至七人的快速查价小组，针对方圆5公里内的竞争对手做市场调查。竞争对手产品一变价，计算机系统就会自动更新该产品毛利率，而毛利率又与采购人员的绩效挂钩。依此，大润发确保价格具有市场竞争力。

　　买断政策。以某酱油产品为例，500毫升正常售价为每瓶8元，竞争对手售价为每瓶5至15元，大润发以包货的形式（一切费用全免且不退不换）将售价压低至3.9元。让顾客在可比较产品上形成大润发低价的印象。

　　“KISS”战略，即“Keep it simple and stupid”。对大米、猪肉、水果等，尽量从供应源头直接包下，以取得最好的价格、最优的货源。

　　3 供应商关系

　　结成合作伙伴关系：向供应商提供服务与收取费用直接挂钩，国内唯一。

　　不“压榨”供应商：与之订立共同成长计划书式的购销合同，批量培养有实力的供应商。

　　不“拖欠”供应商：有别业界两三个月的账期，大润发尽量以最快速度给货款。

　　不“为难”供应商。供应商不用考虑贿赂成本。

　　4 了解消费者

　　对顾客进行分类研究。

　　进行针对性的营销。

　　5 采购

　　采购权：区域总部和总部都拥有，而不是像家乐福那样彻底当地化，也不像沃尔玛那样全球供应商采购。保证价格透明。

　　采购体系：一般的零售企业，采购休闲食品类的蜜饯瓜子炒货往往就是一个人，所以采购中关注的只能是品牌、进价、供应商实力等；而大润发仅采购瓜子一项就会是一个团队，他们知道全国各地瓜子的特点、生产成本、竞争的优势与劣势所在，保证优中选优。

　　6 店面陈列与服务

　　以宽敞明亮并具现代感的购物环境为主基调。在内部设计与布局上，采用了“丰”字形的简单购物路线，丰字中间的竖线为干道，横线为商品分区，清楚地将商品种类标示在干支路线的醒目位置。

　　在入口、出口或者关键路线上设置美食街、主题餐厅、精品专柜、儿童乐园等，让顾客在购物之余享受更多元的休闲服务。

　　部分分店依照当地顾客的生活习惯，特别规划药店，邮局，机动车、电动车和自行车的停车空间等。

　　为方便消费者，生鲜区域通常设在一楼。

　　最重视生鲜区的陈列和维护。

　　班车覆盖面广，在上海流行一句话：找到大润发就能免费回家。

　　7 防损

　　为从内部把利润抠出来，大润发把损耗率与奖金挂钩。每个门店发放季奖金前，总部会检视该门市的损耗率与目标值的差距，来判断奖金加发或扣除。如果有员工偷吃食物或偷喝饮料，全店员工的奖金都将受影响，从而促进互相监督。大润发的损耗率一直控制在2‰到3‰，远低于同业10‰的水平。每年可节省上亿元。

　　8 学习与本土化

　　成功复制欧尚的营运经验又迅速本地化，当年大润发和欧尚合作之初，派出大量人员去欧尚学习，并且拷贝了后者所有的内部营运文档。

　　将大陆市场分为华东、华北、华中、华南与东北五大区，每区设业务总经理，实施本地市场策略。

　　9 管理

　　分店业绩即时查询系统：是大润发将管理落实到每一个细节的神经中枢。相对于许多量贩店的每日结算系统，大润发能做到实时数字管理，永远处于上紧发条的状态。

　　最重视神秘客制度和SGS超市服务标准，以实现外部客观监督。

　　干部以身作则，众高层几乎365天亲力亲为巡店。

　　10 员工关系

　　真正分享成果：全员持股，只要正式入职6个月即可按年薪10%计算持股额。

　　员工忠诚度很高：店长和高级主管流动率是零。店长以上高管基本从基层员工提拔。

　　高层理念：员工最重要，一个企业的成功要归功于员工，失败则是领导层的错误。

　　实行民主监督：“草根调查体系”让最基层员工有权监督上级的操守。