本报记者 郭航报道

　　近年来，随着中国企业实力的不断提高，海外并购已经成为中国企业做大做强、提高国际竞争力的重要途径。基于企业参与全球竞争的需要及良好的国际市场环境，中国企业海外并购数额屡创新高。

　　中国企业频频出击

　　澳大利亚国库部长霍基近日发表声明，宣布批准中国交通建设集团国际控股有限公司(中交国际)收购澳大利亚最大工程建筑公司约翰荷兰公司的申请。在此之前，光明食品集团新闻发言人潘建军向媒体确认，光明食品集团已完成对以色列最大食品企业特鲁瓦(Tnuva)的收购。这也是中国乳品行业海外最大规模的一次并购。此外，中化出价77亿美元并购了意大利轮胎制造商倍耐力(Pirelli) (PECI.MI) ，整合工作即将展开。更有消息称，中资3月海外并购额环比猛增五成，54亿美元强势进军欧洲汽配业。

　　能源、农业、食品等历来都是海外并购的“大户”。作为老牌国资企业，光明食品集团近年来频频“出海”寻求并购机会。2010年其收购新西兰新莱特乳业51%股权，并于去年在新西兰单独成功上市;2011年9月，光明收购澳洲品牌企业玛纳森食品公司75%股权;2012年，光明收购法国波尔多葡萄酒出口商Diva公司70%股权，同年，又联合一家基金宣布以70亿元人民币(6.5308, -0.0046, -0.07%)完成对英国最大早餐谷物“维多麦”公司60%股份的并购。

　　此次光明食品集团收购了Tnuva的大部分股份，包括Apax持有的Tnuva56.7%的股份和MivtachShamir持有的Tnuva21%的股份，对应Tnuva的市场价值达到86亿谢克尔(折合约25亿美元，约153亿人民币)。以此推算，光明收购资金最起码百亿元以上。

　　2015年3月月末，中资爆出针对欧洲汽配业两笔约54亿美元的并购大单，体现出中国汽车业整合全球技术实现产业升级的国际化雄心。根据晨哨集团4月3日发布的《2015年3月中资海外并购月报》显示，2015年3月共新增35宗海外并购事件，其中23宗披露交易金额，涉及约74.64亿美元，披露交易额相较于2月环比增长50.57%。

　　“我们一般所看到的收购和合并，多集中在能源以及农业领域。一些优秀的中国企业已经发展到了相当规模，经济实力大为增强，具备了从事海外并购的实力。通过海外的并购投资，可以利用原产地规则，在当地生产、当地销售，有效扩大海外市场，绕开贸易保护壁垒，改变在国际贸易关系中被动的局面。”卓创资讯分析师王晓坤在接受《中国产经新闻》记者采访时说道。

　　通过并购海外先进企业，可以获得企业发展的核心技术、先进的管理经验、全球化的营销渠道以及国内的稀缺资源，还可以利用全球资源优势和市场环境，与目标公司在技术、品牌和销售渠道上进行合作，整合产业链，实现企业核心竞争力的提升。王晓坤指出，目前很多并购是为了化解国内过剩产能，抢到一些国际大单，获取更好的效益。

　　海外并购逐步趋于理性

　　虽然海外并购可以迅速的打通国际市场，获取更广阔的市场空间，但并不意味着海外并购就是“救命仙丹”，屡试不爽。对中国企业而言，海外并购失败的案例也是比比皆是。在经历了2014的“野蛮”增长之后，我国企业海外并购也逐渐趋于理性。

　　普华永道此前发布了“2014中国地区企业并购回顾与2015年前瞻”。该报告显示，2014年中国大陆企业海外并购数量达272宗，较2013年的200宗增长了36%。虽然缺乏巨型交易的发生，但2014年中国大陆企业海外并购交易金额仍达到了569亿美元，仅次于2012年669亿美元的历史峰值。报告指出，2014年，中国民营企业海外并购的交易数量继续领先国有企业，而财务投资者和私募股权基金参与的海外并购交易活动也首次达到规模级。

　　大中华区著名创业投资与私募股权研究机构清科集团旗下私募通数据显示：2015年第一季度中国并购市场共完成交易357起，同比下降4.0%，环比跌去41.6%;披露金额的交易共计341起，涉及案例金额达176.63亿美元，同比下降24.4%，环比跌幅为34.4%，交易案例数和规模均在2014年到达历史最高点后，开始呈现回落的态势。具体来看，2015年第一季度中国并购市场国内并购发生303起，完成的交易金额达125.10亿美元;海外并购完成40起，涉及交易金额45.46亿美元;外资并购达14起，交易金额共计6.07亿美元。

　　德勤咨询并购融资副总监蒋旻在接受《中国产经新闻》记者采访时表示，最近企业并购已经有所下降，现阶段企业更加理性，是从品牌，技术，市场各方面进行评估的，而并非以前的盲目扩张。不同类别的投资者的海外并购也呈现出不同的特点。其中，国有企业一如既往的将投资重点置于工业、资源和能源行业。民营企业则更积极的寻找科技和品牌并将其带回中国市场。

　　银行家和业内人士称，中国公司在跨国收购中缺乏经验，导致目标公司对整合产生疑问，反过来又会使他们花更多的钱以说服目标公司同意收购。在其他一些案例中，中国投标者仅仅是更具攻势的买家。

　　普华永道中国企业并购服务部合伙人路谷春表示，从整体上来看，中国企业海外并购也呈现多元化的趋势。除传统的制造业，我们也看到很多能源、电力还有新能源领域的投资。相比于此前对廉价资源的偏好，中国大陆企业如今在并购时越来越多考虑的是质量而不是价格优势。

　　需谨慎处理文化差异

　　据统计，全球过去几年中很多并购企业以失败告终，很多CEO认为管理风格和公司文化差异是造成并购失败的主要原因。文化整合之所以成为并购整合中最困难的任务，企业文化整合本质上是对企业中人的思想和行为的改变，绝非规章制度和操作规程所能解决。文化整合不是简单地用一种文化代替另一种文化，或者使几种文化孤立并存，冲突和碰撞不可避免。

　　并购界有一个“七七定律”，70%的并购没有实现期望的商业价值，而其中70%失败于并购后的文化整合。跨国的文化差异与碰撞，是整合最大的阻隔之一，它就像一个看不见的手，影响着团队的各种行为。

　　企业文化的建设与整合并不是喊喊口号或者做做广告就能形成的，而是企业在长期发展过程中一以贯之、积淀下来的被企业内各成员共同认可的价值观。成功的企业往往具有与企业发展相匹配的且富有特色的企业文化。并且一旦企业形成了其独特的企业文化，就很难为其他企业所获取或模仿。因此，成功的企业文化建设的案例往往具有独特性。

　　对于中国企业并购之后要处理好公司之间的文化差异，解决之道之首是尊重文化。只有充分了解目标企业所在国家的政经制度和社会文化及目标企业的企业文化，才能更好地了解管理层的经营理念和员工的思维方式，并给予充分的理解和包容，为推进整合工作打下伏笔。各国文化都有自身的宝贵之处，优秀文化的整合往往能迸发出强大的力量。

　　业内人士指出，我国企业的并购往往被外企的显性价值或者短期利益所吸引，而对并购后的整合还缺乏足够的认识。特别是对于文化软实力方面的整合还没有一个很好的评估与规划。对于目标企业的评估应特别重视文化的研究，在签订并购协议之前就应通过组建调查团队，采用合理、系统和科学的方法，对并购目标的国家文化、企业历史和发展战略等深层次问题进行调查与分析，然后再与自身的企业文化以及整合后的企业文化进行匹配。

　　除了整合企业之外，对于管理团队的培养也十分重要。在管理人才方面也可以实施人才本土化的策略，最大限度地克服由文化背景和语言思维上的差异引起的种种障碍，同时也可利用这些人员良好的人际关系，顺利打开市场，拓宽销售渠道。