当发现耳熟能详的索尼、丰田、东芝、松下、佳能、富士通等强大的日本品牌背后，都有着更为强大的财团靠山时，难道你不想知道这些财团到底有哪些秘密？

　　试图通过多元化经营，并引入日本伊藤忠商社，希望借其力构建有中国特色的“综合商社”的杉杉投资控股有限公司董事局主席、杉杉董事长郑永刚，曾经在一个经济论坛中，向在场的国内企业家们推荐了一本名为《三井帝国在行动》的书，这本书讲述了日本企业的详细架构和日本财团那些不易被人察觉的“阳谋”。

　　但综合商社到底是什么？似乎还没有一个确凿的定义。现在可以确定的是，综合商社像影子一样，隐没在全球93个国家或地区的某个角落；同时它们又不单单是影子，如果时间追溯到1995年，当时世界500强前10名中有6家是日本的综合商社。

　　它们到底做了些什么？

　　产业的“母体”和组织者

　　目前，日本有六大财团，三井、三菱、住友、三和、富士和第一劝银。他们通常是以横向联合的方式，由三个核心部分组成：主力银行、综合商社、大型制造企业。

　　以三井财团为例，樱花银行是其主力银行，三井物产是综合商社，而索尼、东芝等具有代表性的纵向发展的制造企业集团，通常称为企业系列。除此之外，一些现代金融机构如保险公司和证券公司也通常被划归某一财团，但它们的独立性更强。它们很难说是财团的核心成员，却是作为财团核心的综合商社的主要股东。

　　商社的持股方、大股东全都是金融机构。拿全球最大的综合商社三井物产来说，它隶属于三井财团，大股东是三井住友银行（由樱花银行和住友银行合并而成），此外还有三井生命保险、三井信托等其他金融机构持股方。当然，财团内的这些企业之间都是互相交叉持股的。

　　囿于日本资源匮乏和外向型贸易格局，综合商社多发端于贸易公司。虽然发展到今天，它已经远远超出贸易公司的经营范围，但商社的基本定位仍然是提供交易服务：助力出口商开拓海外市场，为进口商提供市场行情，监督贸易双方的商业信用，帮助筹措资金或安排贸易，甚至提供全球范围的运输服务。用日本学者小岛清的话来讲，综合商社“是在一定的时间和场所中起中介作用的类市场合作体系。”

　　综合商社扮演着产业培育者的角色。它就像一个母体，不断培育新兴产业与公司，后者身强力壮之时，也是前者自动退出之日，此后便一直陪伴左右给予照顾。2003年，三井物产将能源部门等重要产业机构独立核算，并且在全球设立独立法人公司。这也是为什么1993年时，三井物产排名世界500强第一，而在2003年以后，排名却直线下滑的原因。

　　商社还是产业的组织者。打造“全套完整产业链”是其理想，三菱、住友、伊藤忠、丸红无出其右。他们希望整个产业统一协调发展，所以最不愿看到的情况是，某些行业炙手可热，另一些行业却奄奄一息。

　　正因如此，三井物产在粮食、机械、能源、纤维、物资、金融等广泛领域，培育了形形色色的产业资本，拥有子公司1100多家，在全球93个国家和地区成立了89个事务所。这足以让它大展拳脚，进行贸易代理、生产参与、金融服务职能、仓储运输、信息咨询和科技开发。所以，三井物产中国副总代表魏林曾这样回答媒体的疑问，“问我们做什么，不如问我们不做什么。我们不做毒品、武器弹药这些违法的事，但是其他的，只要有机会我们都可以做。”

     绝招：参股和投资

　　综合商社的一个重要功能是充当财团的情报机构、拓展海外市场的先锋，在此基础上进行产业组织。所以，商社势必要打通产业链，谋求并稳定“商权”。所谓的“商权”，包括长期的市场渠道、供应链和融资渠道等。而获取“商权”的直接有效方式就是参股投资。

　　与三井物产有关的企业，有通用、西门子、爱立信等声震全球的公司，也包括中国的宝钢、四通等。三井在全球织就的网络，像一只软体动物趴在全球的版图上不停地伸展收缩，其他商社也与三井类似。所以，日本企业要在海外拓展市场，会在第一时间找到本财团综合商社在当地的分支机构，寻求他们的协助。而各财团为了发展和壮大自己的综合商社，都不遗余力地提供各种支持。

　　当三井物产的业务部门相中某个投资项目，会拉上财团所属企业的相关部门主管和职能部门的同事，进行为期一年左右的考察调研。三井物产所属部门部长参阅报告说明，做出是否投资的决定。如果决定投资，三井物产一般会邀请财团内的所属企业共同投资，由于可供合作的成员企业数目庞大，所以他们并不担心遭受拒绝。甚至，三井会向其他财团的企业抛出橄榄枝，跨团联姻，这种现象目前并不稀奇。当然，并不排除三井物产单独出马的情况。

　　至于怎样投资，商社有自己的考虑。

　　首先，三井物产依托财团已有的企业，对其产业链上下游外围企业进行投资。打通产业链，维持与生产企业的长期合作关系，获得贸易代理权。

　　其次，因为要做产业整合者，三井物产是否投资某个项目的主要考虑因素不是追求利润第一，而是追求长远的产业发展空间。

　　最后，与财团所属企业共同投资，但三井物产本身并不做大股东。三井物产在被投资企业所占的股份一般在5%—10%，三井物产也并不直接进行生产活动。它会让财团所属企业控股，之所以这样做，是因为它认为，财团所属对口企业才是该行业的专家，这样才能确保经营决策的科学性。对于财团参股比较大的公司，商社会派数位高层去参与管理，但也仅此而已。

     共生共荣

　　在日本，“共生共荣”是普遍的价值观。而财团最大的意义就是能建立庞大的生产体系，分工合作，避免竞争，力求共赢。

　　财团内的企业群体会将集团外部的中小企业群作为长期稳定的交易对象（外包公司），也就是将它们纳入自己的业务经营范围。这些外包公司有的向着水平方向延伸，如三菱公司旗下囊括了190家成员公司；有的朝着垂直方向发展，丰田公司下属175个初级供应厂商和4000多个二级供应厂商就是最好的佐证。此外，在主要的制造商和全国几千个零售商之间还存在着销售联盟。这样一来，如同铸造了铜墙铁壁，刀枪难入。

　　有一个典型的例证：2008年2月，东芝高调宣布退出与索尼持续数年的DVD标准之争，在不知情者看来，东芝无疑承认自己的惨败。然而双方却已然达成共识，握手相合于背后。事实上，这两个公司非但没有世仇，反而是在同一个强大推手的作用下平分天下。东芝强调其目标为世界级的“基础电子+综合电机”统帅，索尼欣然同意，因为它的志向在于全球“综合电子+娱乐产业”的领袖。白益民说，“这是一场‘阳谋’。这场‘阳谋’的总导演就是索尼、东芝的背后推手，以三井为代表的日本财团。”

　　此外，财团还会采取交叉持股和人事互派等方式增强下属企业之间的纽带关系。被称为东芝“重建之王”的前任社长土光敏夫，曾经是三井财团另一企业石川岛播磨重工的社长。在东芝经营出现极大问题的时候，时任东芝董事长的石板泰三直接任命土光敏夫为东芝社长。土光敏夫临危受命，力挽狂澜，救东芝于危难。

　　更出人意料的是，不同的商社之间也存在表面竞争却私下合作的情况。据曾在日本三井财团工作12年的白益民介绍，商社负责人会定期聚首共商事宜，通过协商和利益均分，确定各自的客户群体和目标市场。彼此一旦达成共识，也就意味着商社新的演出就要开始了。