说到中国企业跨国经营，联想无疑是一个无法回避的案例。人们依稀记得，当联想并购IBM　PC事业部后不久，一家竞争对手居然打出了“连（联）想都不要想”的口号，极尽挖苦揶揄之能事。联想该不该并购IBM　PC?　买下后能不能消化掉？这些问题一直都有争议，笔者始终对此持质疑态度。从战略到战术，再到操作层面，“联想”都给予了我们深刻的启发。

　　联想曾经在PC行业连续十年占据老大的位子。那时，国人还不知道戴尔是谁。然而，联想不甘于只在微机行业施展拳脚，她要有更大的抱负，于是，2001年，联想提出了“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”的企业愿景，开始全面扩张，四面出击，实施其多元化战略。结果几近于惨败。想借助多元化实现国际化的联想，　到2001年，联想美国公司成立为止，联想在国外拥有7家分公司，1家物流中心和100多家海外营销渠道，俨然一副跨国公司的架势。然而，按照普遍认可的标准，一家国际化公司总收入的20%以上应该来自国外，而联想海外分公司的收入占其总收入的比重仅为3％左右，而且还主要是一些零部件，而不是品牌产品、最终产品。显然，这样的国际化程度，离其远大的目标还相差甚远。

　　在联想不甘心只是家做电脑公司的时候，戴尔却并不介意自己“只是做PC”的形象，依靠直销和成本管理优势蚕食着国内市场。廉价PC和无人匹敌的分销网络曾经让LEGEND（传奇）成为REALITY（现实），但当联想转向多元化时，联想的市场份额在逐渐缩小，对手却在以远高于联想的毛利率和惊人的增长速度抢夺市场空间。戴尔因此成为中国市场的老大，而在全球PC市场也成为数一数二的角色。2004年，联想的多元化战略以失败告终，三年前美好的梦想也因此破灭，又开始了全面收缩战线，重新回归PC业务之举。

　　联想回归PC后的应变之策果然非同凡响，2004年3月26日，联想以付出不菲的代价正式跻身于国际奥委会全球合作伙伴——希望利用奥运会的资源来率先实现品牌影响的国际化。2004年12月8日，联想集团宣布以总价12.5亿美元收购IBM的全球PC业务。这一次，联想更敢想，将重点突破的目标市场定位在北美、欧洲和日本这三个全球最大的PC消费区域，其次才是亚洲和北非市场，同时向世人公布了一个可以量化考核的目标——在三五年内，联想要将海外销售额从现在的5%提高到25%~30%。这是一条短期达到目标的捷径还是一副饮鸩止渴的慢性毒药，殊难判断。但这符合联想的国际化愿景，并购让联想成为了名义上的全球性公司，具备了大型跨国公司的规模，引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬也实现了与国际接轨，然而，形似不等于神似，联想连续两个财年的净利润都出现大幅度下滑。

　　并购之后，为IBM原有的客户提供服务的已经不是那个令人尊崇的蓝色巨人了。联想虽然在中国非常强势，但在欧美市场，很多消费者还没有听说过Lenovo这个品牌，甚至有些人还以为Lenovo是一种意大利的小甜点。

　　应该说，联想在并购整合过程中的做法，确有可圈可点的地方：其聪明之处是首先稳住原IBM的核心管理层、研发和市场团队，第一年，联想为留住原IBM　PC业务的客户与员工，不惜牺牲了效率和降低成本的速度，直接导致净利润率快速下降为1%～2%，比收购前下降了三个百分点；第二年，联想实施了重组与裁员，大幅缩减成本。这是真正融合的开始，围绕着组织、流程变革，文化取舍和冲突的矛盾突显出来并一直延续至今。为了避免淡化IBM文化而联想本土文化尚不能被欧美雇员接受造成的真空，联想巧妙地利用了竞争对手的力量，大批引进戴尔管理人才，带来与欧美同源但比联想本身期望的更灵活、快捷的经营风格。经过三年的全面整合之后，2007年财报显示，联想全年销售额上升17%，净利润较上一财年增长201%，在2008年以167.8亿美元的规模首次挤入《财富》全球500强企业榜单。但是，作为关键的指标，2007财年3%的利润率未达到并购前的预期，截至2008年底，联想净亏损9700万美元。最新的消息是老将柳传志再度出马，担任董事局主席，杨元庆改任CEO，接替威廉·阿梅里奥的职位。

　　联想能走到今天，应该说是很不容易了。联想的国际化不仅仅是整合IBM　PC后能否盈利的问题，更深层面的问题在于，能否继续做大做强？联想知道自己不能永远靠PC生存，这个认识是正确的，可惜当初确实是“超前认识”。联想看到了蓝色PC巨人成功地从制造业变身为高科技服务提供商，走入了更新更宽广的新境界，也尝试去模仿，但终究方法不对，无可奈何中又回到了起点。联想现在应该考虑的是，吞掉和消化IBM　PC其实也仍然没有解决打造“百年老店”的战略问题，如何从产业链的低端（制造PC）向高端(IT服务)转移，对于中国企业来说，是注定无法逃脱在低层求生的宿命，还是将出现涅槃再生式的嬗变？这是一个重要而紧迫的问题，联想现在必须要考虑这个问题了。

（作者系香港招银国际投资银行高级副总裁）